“这是一个二者兼容的问题。”似乎从远古时代起，关于开放还是封闭的辩论就一直是有关工作空间的主流对话，对此，Joseph White这样表示。（尽管实际上这场辩论是从几年前才开始愈演愈烈的。）作为Herman Miller工作空间战略、设计和管理总监，他信奉目标多样化的理念，这是几十年来从公司众多原则中发展总结出来的实用概念——并且现在已经作为一个最重要的概念通过Herman Miller所谓之Living Office®得以实现。目标多样化的理念与所有实际变数碰撞出无数的设计灵感——从家具系列到颜色设计到公司本身再到平面布局——而其核心则是对工作场所的人们运作的方式及其需求的深厚理解。
时间线：最初，在上世纪60年代，到处还是各种三角办公室和成排的办公桌。(想想《广告狂人（Mad Men）》）。然后，到上世纪80年代，有了标准化的格子间，销售员在各自的格子里对着彼此大声叫嚷（想想《华尔街之狼（The Wolf of Wall Street）》）。再然后，到1990年代末和2000年代初的时候开始出现了开放式办公室。（想想《实习生（The Intern）》，退休后的Robert DeNiro应聘当了一个小职员，在Anne Hathaway用砖瓦仓库翻新改造的办公室里工作的趣事）。这些争论在《纽约人（The New Yorker）》、《哈佛商业评论（Harvard Business Review）》和其他更多知名媒体的版面上吵得不可开交：工作场所需要民主，而我们需要开放性来开创民主的风气；工作场所需要隐私，我们需要墙和门来保护我们的隐私；工作场所需要二者相融；工作场所根本不应该存在；工作场所当然必须应该存在。争论经常会回归到一些经典的理念；作为创新的推动力，意外发现成为了其中最重要的一条理念——最典型的一个例子莫过于Steve Jobs的经典故事，他在整个公司只安装了一男一女两个卫生间，位于Pixar的正中心，因此每个人都不得不与彼此“偶遇”。Pixar最后终于还是有了不止两个卫生间，但很长时间内Jobs灵光一现的想法得到了大多数人的认同。
偶遇将激发出下一个伟大发明的理念，也成为了近十年来对工作场所设计的最意义深远的一次推动。由Renzo Piano与室内设计师Gensler合作设计的《纽约时报》大厦于2007年在纽约揭幕时，开放式办公室互联互动的特性已经愈加完善。建筑师设计了巨大的楼梯间，制造出同样随机但富有成效的相遇所需的空间。实际上，意外发现和随机性以及合作本身蕴含着不可估量的能量，而建筑师和设计师通过设计来释放这种能量。就像那些最成功的的例子向我们展示的，这种方法在其中包容了各种各样不停变化的个人时才能取得最佳效果。这种时候，根据个人压力、专业项目以及人生在世那种难以言喻的本性，个人身份会在整个工作日中不停切换和变化。
到这个时候，关于开放还是封闭的对话终于暂停，取而代之的说法是，一如White所建议的，二者兼容但又超越其中任一个体，使之青出于蓝而胜于蓝。诸多设计公司的领袖，其中不乏像Herman Miller这样优秀的公司，胸有成竹地站到了一个崭新领域的边缘，不仅要对不同公司所要求的设计层面的灵活性予以前所未有的关注，同时又要兼顾每个特殊个体需要的灵活度和掌控力。下一步是考虑如何在精确评估用户需求之后，再仔细周全地提供一个高效的空间，让他们能够得其所需，得偿所愿，以后再考虑其他的事情——开放、封闭，还是二者之间的种种可能性，都留待以后再谈。
“我认为我们必须超越自己身为设计师的角色，而且认识到我们还负责担当其他的角色。我们对于人们如何进行工作有着深刻的认识，可以按照设计业务所在的领域把这些信息分门别类编纂成典。”
- Gensler的Todd Heiser
专为动态人群设计
办公室该如何回应其用户的需求呢？而更重要的一点，设计师和与员工一起工作的企业领导该如何弄明白这些需求究竟是什么？
这些就是Gensler的Todd Heiser及其团队着手想要解决的问题，他们试图通过一种人类学研究方法来弄明白客户的需求，而这种方法的灵感来源于游戏。当别人问他该怎么开始了解客户的文化时，Heiser说，归根到底就是要接受一个调研对象，然后区分抽象阅读一家公司的明确战略和“完全融入他们的流程”之间的差别。作为Gensler的消费品业务的全公司领导（以及《Contract》杂志2016年的年度最佳设计师），Heiser深知有很多这样的人，他们相信自己需要的东西与他们实际上需要的东西并没有联系。“我觉得我们在角色扮演方面还玩得很不够，”Heiser说着，一边向我们解释为什么他会觉得人们相信自己的事和实际真实的情况之间有着非常明显的差距。为了帮助他和他的团队攻克一个最新的项目，他要求他的客户记录下他们实际做的事情，而不是他们想当然自己已经做过的事。结果简直是让人眼前一亮，豁然开朗。还记得有用户抱怨说，如果他的同事再来打扰他一次，他的工作就做不完了。而实际结果呢？在他开始记录之后，平均每天他要被自己的电话打断57次，干扰他工作的根本不是先前他所想的同事。即便是最严苛的自我记录者也有可能漏掉一些看似无足轻重的时刻，比如五分钟茫然发呆的时间，或者似乎只花了30秒随便翻了几页Facebook，实际上却浪费了20分钟。为了防止此类个人检查中的失误，Heiser的团队请团队成员们观察搭档的行为。
为了防止造成一种大哥式监督的印象，Heiser用了一种比较放松的方式，将其比喻为请了一位私人教练。让同事记录彼此行为的过程，据Heiser所言，“多少剥去了一些研究和观察的神秘面纱”——更加接近每个设计师想要的实际结果——并且让每个人都有参与其中的感受。“我认为我们必须超越自己身为设计师的角色，而且认识到我们还负责担当其他的角色，”他说到。“我们对于人们如何进行工作有着深刻的认识，可以按照设计业务所在的领域把这些信息分门别类编纂成典。”与其说把办公室看成一个上班的场所，Heiser觉得倒不如“把办公室想象成一个工具，一系列的机器或者物品，能实际帮助我们实现一些目标。”他的角色就相当于iPhone工作中的技术神童（tech-savvy whiz-kid），了解所有铃声和哨声，不同的只是，这不是iPhone，这是一间办公室。对于他的团队，灵活性是至关重要的——而设计必须更像是一种“续订”，而不是静止的一次性事物的理念占据着同等重要的地位。
NBBJ的设计师Andrea Vanecko说，在办公室设计师量化并解决了广泛的人类体验这个问题之后，许多人开始想要驾驭办公室常见的“获得性依赖”的问题。还在大学的时候她就曾指出，学校教会了学生如何找到适合他们的工作安排。“你去图书馆，是因为你知道自己有必要去那里，”她说。“然后你又去了咖啡馆，是因为你知道自己需要咖啡的刺激。”再然后，“一旦你踏上工作岗位，别人会说‘你得坐在这个小方格里，每天八小时兢兢业业地工作，这里的温度将始终保持23℃，而这就是你每天八小时将要面对的事情。’”听她这么一说好像有点过于严酷，但其实不用咬文嚼字我们也能很容易地看出，几十年来，符合大众心理，放之四海而皆准已经成了绝对的标准规范。
下一代也是最理想的办公环境，据Vanecko说，“可能会更具流动性，因为人们将学会如何使用它。”她谈到了一个她和她的团队为星巴克做过的一个项目，彼时星巴克正想要在不扩充经营面积的情况下提升客容量。最开始，她和团队向客户展示了传统的团队区域：“一堆办公桌，旁边是几间专题讨论房间和一间项目室。”然后他们跳到下一个级别，把杂乱无章的房间和团队各自的房间归置到一个区域，把所有“动态的和更具灵活性的环境聚集”到一起，然后沿着边界线设置私人区域。在这里，不再是一堆办公桌，“而是很大一张的图书阅览桌”，可以供三个人一起使用。Vanecko所做的改变就是，经过更谨慎的考虑把一些标准和非标准的办公家具混合摆放在一起，这样用户可能会开始理解其中的暗示并意识到即便这张漂亮的木质图书阅览桌并没有被摆放在一个完全安静的空间里，但这个设计意图会让坐在这里的人自觉地保持安静和凝神贯注。
“它从其所处的环境中隔离出来，”她说。“这里井然有序，所以您真地会有隐秘感。”
位于明尼阿波利斯的BV工作室设计师Betsy Vohs则采用了一种深层的心理研究方法，部分工作得益于她的姐姐，心理学家Kathleen Vohs对耗竭性的研究。在一天漫长的工作中，用户必须时刻保持自我控制，疲于应付各种干扰和打岔，而到一天快要结束的时候，他们往往已经处于情感耗尽的状态，几乎不能决定一些很简单的事情。
Vohs（设计师）一直都在寻求理解是什么耗尽了人的精力以及如何减少琐事的干扰和需要做的决策，以使他们能真正把精力放在手边的工作上。她设计工作的中心是关于如何最终让干扰思考的事物降至最少，同时保持最大化的灵活性——因此喜欢隐私的人能够拥有绝对安静的空间，而自然合作者又能找到她所需要的人。“人们并不是每隔三年来一次变化，他们的业务一直在持续不断地变化，”Vohs说。“对你现在而言，即将面临的事情是什么，那么五年之后又会怎样呢？”那么对她来说，最至关重要的一个因素就是要接受“这些角色的灵活性和人们业务的不稳定性”，并且利用工作环境“来克服和创造一个能够实现其各个目的的安全空间”。对Vohs来说，这种灵活性是通过工具的模块化和适应性实现的：家具、可移动围墙、自适应技术。而防止决策疲劳则是通过思维缜密的设计师向每位用户展示出各种可能性和准绳，潜移默化地引导和推动他们成为真正具有最佳空间识别能力的公司。
生而为人的价值
通过Living Office，Herman Miller围绕设计师和家具制造商如何利用自身几十年的研究和在专业知识方面的领先优势来理解和支持用户的需求展开了长期的对话。Living Office提供了一种系统化的框架，通过定制式的“发现过程”（Discovery Process）揭示现代工作生活中的复杂性，最终创建出各种场所，让个人和不同规模的企业都能得以良好发展。
但是如何弄明白人们实际上想要什么呢？Living Office为企业及其设计合作伙伴提供了一种实际有效的方法，使其能够在自身独特的环境下理解、优先处理和支持这些需求。通过一系列研究和观察的过程，Herman Miller确定了所有人类和所有企业普遍存在的六种基本人类需求——即我们所有人都要服从的某种人类运作系统。它们就是：成就感、自主权、归属感、身份、目的性和安全感。这些基本人类需求是基准，但Living Office同时也考虑了每个人和每个企业独特的目的、个性和活动，而这也是灵活性——和目标多样化——得以存在之处。通过这种能够将全局与细节部分综合统一的编制系统，Herman Miller更有能力应对Todd Heiser发现的那些瞬息万变和难以捕捉的个人习惯。
把这种框架巧妙地运用到办公室设计中，企业及其设计合作伙伴能将工作场所从一项必不可少运营费用转化成一笔战略性的业务资产，帮助公司更快实现目标和业务优先事项。换句话说，该设计从根本上促进了办公室服务于更多的目标而不仅仅是在工作日把员工收纳其中。
为了说明目标多样化的意思，White提到了生物多样性的效力，即在一个较大的生态系统中每一种植物和动物都扮演着特殊的角色。换言之，真正具有创新能力的公司不仅需要那些喜欢一天七小时埋头苦干的员工，也需要那些一刻也闲不下来，喜欢新鲜刺激的员工，还要有那些介于两者之间有着各自特点的员工。所以它需要一种足够灵活多变的设计来包容所有这些人。
Living Office也非常了解应该以何种方式以及在什么时候通过灵活的服务设置为在其中工作的个人和团队提供预期的支持。White指出，长久以来许多用户从没有过任何选择权，以至于“当有人提供了各种广泛的开放和封闭选项时，有些人实在不知道该如何选择”。
他认为Herman Miller的部分要务就是深入了解不同的工作方式，以便能够综合统一并为每一个客户提供个性化的引导。一旦设计师和用户能够理解自主权和归属感的重要性，然后就会完全明白这些干预措施的背后原因，比如Vanecko为什么要用一排图书阅览桌圈住星巴克的核心团队空间。我们可以利用设计来为人类互动创造环境并且以其他方式来提供直观的使用提示：区别视觉隐私和声学隐私，以及通过低声和轻柔的背景声音来制造一种完全寂静的感觉。或者可以通过颜色的使用来吸引人更加沉静思考（倾向于较冷的颜色）或者给他们制造一种更加活跃的氛围（通常是饱和鲜亮的色彩）。White还提到了对材料的使用——通过光滑、闪亮、坚硬和柔软、柔韧和毛茸茸的材料对比使用——逐步灌输人们会开始自动理解的暗示方法。
“引导他们走上这条增强自我意识的道路是我们的责任。”
-Andrea Vanecko, NBBJ
谁才是老大？
设计渠道提供了如此之多的灵活性和个人选择，人们还会继续上班吗？White指出，如果没有兼顾个人时间和团队互动，“你就不是一个健康的人或者一个有用的合作者”。他和Herman Miller的团队发现，把工作场所的独立性和互动性想象成一台手风琴会很有用——像手风琴那样不断“分散开来，然后又重聚到一起，来来回回，周而复始，永无停歇”。
不止于此，Vanecko表示，恰恰与近十年的趋势相反，虽然说“很多公司让员工回家工作以节省房产成本，我认为大部分的公司都在通过另一种方式说，‘不，我们的确很需要一个总部；不，我们想要确保将人员集中在一起，融入我们精心创造的这个环境’”。实际的工作场所才能保留住企业文化的核心。如果没有它，我们作为整个集体中的个体成员的需求就得不到完全的支持。
所有这些言论提出了一个实质性的问题：是人在控制环境？还是环境在控制人？在定制家具和办公空间的领域里，我们正在到达一个全新的、前所未有的境界。我们逐渐认识到，推动下一代办公室设计的是个人与环境的全面协调，以及一个人相信她所需要的和她实际上需要的东西之间的差距。
Vanecko说：“引导他们走上这条增强自我意识的道路是我们的责任。”她一直在与客户合作创作一种能够让他们与其一起成长的设计。“他们如何跟上发展的步调？他们如何和家具一起成长？”
我们最后发现，我们想要控制环境的原因恰恰是因为环境控制着我们。“人们对事物有了极大的掌控力，这在五年前是根本不存在的，”Vohs表示。“我们正在试着弄明白，我们是怎样把掌控权交回到人们的手里的，以及我们设计的环境是如何赋予你做那些决策的能力的？”Vanecko预测，一旦你给了人们掌控权，你将开始发现生产力方面也有了微妙的变化。提到扩展工作环境中的对话深度和广度时，她这样表示：“我觉得这是一次能够让公司的灵魂恢复活力的机会。”
归根到底，我们要做的是不停地询问下一个问题，而不是执着于其实并没有实际意义的争论。就隐私这个概念来说，是成千上万个关于办公室设计的对话中提到过的话题。而我们采访的设计师们指出，“隐私”已经成了“安静”或者“聚精会神”的代言词——隐私是一种更深层的哲学概念，其实并不拘泥于何种方式。我们需要的可能是一两个小时的安静，或者也可能只需要把我们的电话设置成静音，这样一来就如同Heiser所举的例子显示的，我们不会在被电话干扰了57次之后反而责怪我们的同事。或者其实也可以是转换一个活跃和刺激的场景，激活我们的大脑，让我们享受25分钟灵感迸发、尽兴创作的时间。
所以我们的答案就是，提供一种能符合使用者需求的解决方案（即使这意味着要改变他们），但仍然存在于企业的设计合作伙伴建立的这个框架体系以内。Vanecko说到：“公司就算有92903平方米的房产，也不可能每层提供7,482个选项。”包括Herman Miller在内的一些制造商正在制造选项，他们不是一整个系统，而更像是一套由各种零件组成的套件。像Vanecko所说的，这样您就有了类似于“这里有14个组件，其中的每一个都有三种不同的使用方法”的组合选项。“所以说，现在您有了所有这些变化，以及它们所处的更为复杂广泛的不同场景。”
诀窍是要深入理解人们实际操作的方式以及他们实际需要的东西——Herman Miller研究发现的那六个基本需求——然后是如何有针对性地混合不同的环境、摆设和工具，让每一家公司，不论其规模大小，不论其是灵活多变还是业务比较集中，都能通过某种精心控制的方式来使用环境，同时含蓄地引导和推动这个环境中的住户朝着他们需要成长的方向发展。
